Espiritualidade nas empresas

A espiritualidade, que sempre esteve mais restrita às religiões, está hoje penetrando campos inesperados. Quando poderíamos imaginar que empresários e executivos buscassem ajuda em atividades tão diferenciadas, dentre as quais estivesse a espiritualidade? Quando poderíamos imaginar que um dia pudessem ser realizados congressos com a presença deste tema? Ficamos admirados com sua emergência e imaginamos que isto tenha acontecido de repente. Sem que pudéssemos esperar, a espiritualidade nos surpreende ao surgir como uma espécie de tábua salvadora para nossas angústias atuais. É o que parece, mas a espiritualidade vem sendo semeada há muito, inclusive por homens de ciência. Segundo o físico Fritjof Capra, um dos artigos de Einstein criou a mecânica quântica e com ela emergiram paradoxos que abalaram os físicos da época. Descortinou-se um mundo novo, provocando reflexões como esta do físico Werner Heisenberg: "será este mundo tão absurdo como nos está provando nossas pesquisas?". Esta expressão deveu-se a mudanças como esta expressada pelo físico Niels Bohr: "as partículas materiais isoladas são abstrações, e suas propriedades são definíveis e observáveis somente através de sua interação com outros sistemas".

Semelhantemente aos físicos, talvez a globalização nos esteja ajudando a descobrir um mundo novo dentro das organizações. A tensão atual tem feito com que empresários e seus gerenciadores permaneçam abertos a qualquer possibilidade de ajuda. A angústia tem sido muito intensa. Não se pode perder oportunidades e a espiritualidade parece mostrar-se como um caminho adequado. Contudo, não há possibilidade das organizações colherem os expressivos frutos resultantes da espiritualidade, se empresários e seus gerenciadores não estiverem verdadeiramente envolvidos com seus propósitos. "Se qualquer organização quiser sobreviver, terá que promover radicais transformações em si mesma. Estas não se referem a estrutura, mas sim aos valores, essencialmente, aos valores do coração e da alma", diz Judi Neal, professora de gerenciamento da Universidade de New Haven.

Portanto, compreender a espiritualidade significa questionar paradigmas usuais, ver uma realidade diferente daquela de costume, encontrar formas menos sofridas de convivência, entender nossa interdependência e necessidade de ajuda mútua. Essas questões ficam veladas pela aparência das coisas, mas nas organizações tornam-se mais visíveis na medida em que nos perguntamos: "quais são as marcas da evolução das organizações inclusive empresariais? Não nos é exigido grande esforço para perceber que uma dessas marcas é a fragmentação: foco técnico de um lado e foco humano do outro, departamentos organizadamente separados, cada indivíduo na sua posição hierárquica, realizando a específica função para a qual se especializou. Isto significa que traçamos limites divisórios, mas "o resultado de tal violência, apesar de ser conhecido por muitos outros nomes, é simplesmente infelicidade", diz o bioquímico Ken Wilber. Traçar limites significa dar origem a antagonismos, inventar batalhas, fomentar competições, criar inimigos. As divisões podem até ser úteis como referenciais, mas quando as transformamos em verdades, temos como conseqüência o fomento das atitudes defensivas, as quais tendem a imobilizar uma empresa. A energia humana que poderia ser integralmente utilizada na produtividade, é desviada para a defensividade, porque, competição significa ameaça e quem se sente ameaçado se defende.

Não há separações como nos demonstram o físico Albert Einstein: "um ser humano (...) concebe a si mesmo, (...) como algo separado de todo resto, uma ilusão de ótica de sua consciência...", o filósofo e matemático Alfred North Whitehead: a "comunidade das realidades do mundo significa que cada acontecimento é fator na natureza de todos os outros..." e os mestres taoístas Sen Tsan: "... a Verdadeira Mente não é dividida, quando nos pedem uma identificação direta, só podemos dizer: Não-Dois", Lao Tsé: "Com o barro o oleiro faz o vaso, mas este só ganha significado pelo seu vazio interior. Assim são as coisas físicas, parecem o principal, mas o valor está na metafísica". Podemos perceber claramente uma convergência entre físicos e místicos, definindo uma identificação entre espiritualidade e unidade universal.

Como partes inseparáveis do universo, não somos apenas responsáveis por nós, mas por tudo o que nos cerca e por tudo o que fazemos. Por mais paradoxal que pareça, temos que aprender a cuidar de nós mesmos na medida em que cuidamos dos outros. Pode-se pensar: "como posso não estar separado, se não sinto a dor que o outro sente?" Isto é tão somente uma verdade aparente, pois ampliando nosso nível de consciência, sentiremos a dor como o outro a sente, da mesma forma que a mãe sente em relação ao filho. Um exemplo marcante está na relação entre Mao Tsé Tung e Dalai Lama. Mao invadiu o Tibete, destruiu a quase totalidade de seus templos e exterminou inúmeros tibetanos. Quando de sua morte, perguntaram ao Dalai Lama: "e agora que Mao morreu o que o Sr. tem a dizer?" O Dalai Lama respondeu: "é mais uma alma para a qual eu tenho que rezar". Para os Lamas tibetanos, o chinês não é um povo cruel, mas tão somente ignorante, ou seja, não sabem o que ainda estão fazendo. Contudo, os chineses obrigaram os tibetanos a espalhar a mensagem que visa transformar o planeta num paraíso semelhante àquele em que viviam.

Fragmentar significa perder. Por exemplo, ao separar o foco técnico do foco humano, valoriza-se um em detrimento do outro, pois somente assim pode-se escolhe. Toma-se o escolhido e joga-se fora o outro, despreza-se o que há de interessante no foco descartado. Por considerarem ingênuas as abordagens que baseiam-se no foco humano, mesmo porque, lidar com o humano exige um preparo que empresários e gerenciadores negam-se a alcançar, optam pelo foco técnico e perde-se o potencial contido dentro do humano. Wilber nos diz: "a consciência da unidade é o verdadeiro território sem limites". Cristo nos deixou: "a fim de que todos sejam um; como és tu, ó Pai, em mim e eu em ti, também sejam eles em nós" (João 17:21). É preciso repensar as idéias fragmentadoras da realidade ou Cristo e Wilber está completamente errados. São fatos que indicam que espiritualidade significa caminhar em direção à integração, à união, à unidade universal. Qual a possibilidade de começarmos a refletir sobre a ajuda que a espiritualidade pode fornecer às organizações, inclusive empresariais? Precisamos entender que a espiritualidade configura-se como um caminho que nos ajuda a desenvolver a consciência de estar neste mundo de um modo responsável. Ser responsável por si mesmo significa ser responsável também pelos outros. Para tornar possível o alcance da consciência deste fato, é preciso libertar a própria essência. Está na essência de cada um o maior potencial de contribuição à disposição da sociedade, um bem deveras precioso para ser jogado fora como temos feito desde a revolução industrial. A espiritualidade pode ajudar-nos a assumir nossas responsabilidades perante a vida em todos os sentidos, dos quais a responsabilidade profissional é apenas uma.

FONTE: Gilberto Velloso

O analfabetismo funcional

O Analfabetismo Funcional constitui um problema silencioso e perverso que afeta as empresas. Não se trata de pessoas que nunca foram à escola. Elas sabem ler, escrever e contar; chegam a ocupar cargos administrativos, mas não conseguem compreender a palavra escrita. Bons livros, artigos e crônicas, nem pensar! Computadores provocam calafrios e manuais de procedimentos são ignorados; mesmo aqueles que ensinam uma nova tarefa ou a operar uma máquina. Elas preferem ouvir explicações da boca de colegas. Entretanto, diante do chefe - isso quando ele é mesmo um chefe - fingem entender tudo, para depois sair perguntando aos outros o que e como deve ser realizado tal serviço. E quase sempre agem por tentativa e erro. O meu caro leitor deve estar imaginando que esse problema afeta apenas uma parcela mínima da população. Não é verdade. Calcula-se que, no Brasil, os analfabetos funcionais somem 70% da população economicamente ativa. No mundo todo há entre 800 e 900 milhões deles. São pessoas com menos de quatro anos de escolarização; mas pode-se encontrar, também, pessoas com formação universitária e exercendo funções-chave em empresas e instituições, tanto privadas quanto públicas! Elas não têm as habilidades de leitura compreensiva, escrita e cálculo para fazer frente às necessidades de profissionalização e tampouco da vida sócio-cultural.

A queda da produtividade provocada pela deficiência em habilidades básicas resulta em perdas e danos da ordem de US$ 6 bilhões por ano no mundo inteiro. Por que? Porque são pessoas que não entendem sinais de aviso de perigo, instruções de higiene e segurança do trabalho, orientações sobre processo produtivo, procedimentos de normas técnicas da qualidade de serviços e negligência dos valores da organização empresarial. Eis aí o "Calcanhar de Aquiles" de tantas organizações: Declaração e Prática de Valores. E o que são esses Valores? São crenças e princípios que orientam as atividades e operações de uma empresa, independente de seu porte ou ramo de atividade. Seus dirigentes devem mostrar, na prática, que os sistemas, procedimentos e atitudes comportamentais são respeitados e coerentes com os valores estabelecidos em função de seus clientes e da ética dos negócios. Se não for assim, os resultados serão desastrosos. Quem não se lembra de manchetes de jornais mencionando "problemas inesperados" que abalaram a imagem de tantas empresas? Um defeito no chip Pentium da Intel levou-a a substituir o produto no mercado. Um número desconhecido de cápsulas de Tylenol contaminado com cianureto mata oito pessoas nos Estados Unidos; a Johnson & Johnson retira todos os frascos do mercado americano e tem um prejuízo de US$ 100 milhões! Alguém tem dúvida de que tais exemplos, entre tantos, não sejam efeitos da ignorância?

Para que o analfabetismo funcional se erradique só existe uma saída: educar e treinar para a qualidade. E qualidade não tem custo; é investimento. O custo da qualidade é a despesa do trabalho errado, mal feito, incompleto, sem profissionalismo. É o custo do analfabetismo funcional!

Paulo Augusto de Podestá Botelho é Professor e Consultor de Empresas para Programas de Engenharia da Qualidade, Antropologia Empresarial e Gestão Ambiental. Membro da SBPC - Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência. http://www.paulobotelho.com.br/

De sapos, águias e mudanças

Uma conhecida e cruel experiência no campo da biologia prova que um sapo, colocado numa panela com água da sua lagoa, levada ao fogo, fica imóvel durante todo o tempo em que o líquido se aquece até ferver. Ele não reage ao gradual aumento da temperatura e morre cozido. Já um sapo jogado numa panela com água fervente salta imediatamente para fora, meio chamuscado, porém vivo!
Alguns empresários e dirigentes agem como sapos fervidos. Não percebem as mudanças no ambiente dos negócios e acham que está tudo bem, que tudo vai passar e que é só uma questão de tempo. E quebram ou fazem um grande estrago em suas empresas morrendo como o sapo da lagoa da água fervida!
A metáfora acima pressupõe a necessidade de linguagem adequada para o entendimento nos relacionamentos interpessoais nas empresas. "Falar a mesma língua" na empresa não significa exatamente que há entendimento. Há em cada ser humano um universo de crenças, idéias e percepções diversas, do qual depende o sentido que as palavras adquirem. Quanto mais sintonia melhor a comunicação.
Uma empresa pode ser vista como um pacto entre todos que dela fazem parte. Ou, apenas um lugar onde as pessoas aplicam o seu tempo em troca de um salário. O primeiro caso pressupõe o conhecimento e a aceitação por todos de princípios e compromissos que geram a participação. No segundo, valem apenas as regras momentâneas do jogo, sob intensa supervisão.
Da espécie das aves, ela é quem possui a maior longevidade, pois chega a viver setenta anos. Mas, para chegar a essa idade, a águia, aos quarenta já está com as unhas compridas e flexíveis - e não consegue mais apanhar suas presas para poder se alimentar. O bico alongado e ponteagudo fica curvado. Apontadas contra o peito estão as asas envelhecidas e pesadas em função da grossura das penas. Voar, portanto, fica dificílimo. E, nessas circunstâncias, a águia tem duas alternativas: morrer ou enfrentar um doloroso processo de renovação que chega a durar quase seis meses. Esse processo consiste em voar para o alto de uma montanha e se recolher num ninho próximo a um paredão onde não necessita voar. Após encontrar esse lugar, ela começa a bater com o bico numa das faces do paredão até conseguir arrancá-lo. Depois de arrancar o bico, espera nascer um novo bico, com o qual vai arrancar as unhas. Quando as novas unhas começam a nascer, ela passa a arrancar as velhas penas. E, só após cinco meses, a águia sai para o vôo da renovação que possibilitará a ela viver mais trinta anos.
Jacques Cousteau, o grande oceanógrafo francês, autor de observações sobre o comportamento e da vida de inúmeras espécies, como esta das águias, dizia que em nossa vida, muitas vezes temos de nos resguardar por algum tempo e começar um processo de renovação; e que para um vôo de renovação, precisamos nos desprender de certas lembranças, de certas mágoas, de certos costumes, hábitos e outras tantas coisas que nos causam dor.
Hannah Arendt, filósofa alemã, autora de "A Condição Humana" dizia que "é no esforço pelo entendimento de si mesmo que o ser humano passa a entender melhor os seus semelhantes".
Exercitar o entendimento com a colaboração efetiva das pessoas-chave da empresa constitui um caminho seguro para debater questões como estratégia empresarial, o que é realmente o negócio da empresa, seus produtos/serviços, sua missão e a visão de futuro mais desejável para a organização. A partir daí, é preciso levantar os pontos fortes e os pontos fracos tendo em vista a realização de um planejamento estratégico competente. É claro que todo esse esforço só tem um sentido: a satisfação total do cliente. É para ele que você trabalha. É ele quem paga as suas contas no final do mês!

Paulo Augusto de Podestá Botelho é Professor Universitário e Consultor de Empresas para Programas de Engenharia da Qualidade, Antropologia Empresarial e Gestão Ambiental. www.guiarh.com.br/paulobotelho.htm

7 etapas para montar uma estratégia de RH

Vamos comentar então cada fase deste processo de planejamento que parece muito simples mas que se torna muito efetivo quando bem conduzido:

No último encontro mencionamos um processo de 7 etapas para desenvolver uma estratégia de RH. Vamos comentar então cada fase deste processo de planejamento que parece muito simples mas que se torna muito efetivo quando bem conduzido:
Etapa 1 - Tenha uma visao abrangente - Entenda a estratégia do negócio
- Procure entender e ressaltar os direcionadores-chave do seu negócio. Quais são eles? Ex. Tecnologia, distribuição, mercados.
- O que torna seu negócio diferenciado? Quais vantagens competitivas torna sua empresa única?
- Quais são as implicações destes direcionadores-chave para as pessoas?
- Que contribuição as pessoas tem que dar ao negócio para incrementar seu desempenho organizacional?
Etapa 2 - Desenvolva uma declaração de missão ou um intento estratégico que relacione as pessoas ao negócio.
- Não tenha medo de traçar uma missão idealizada - este deve ser um processo real de pensamento e discussão dos problemas e de como será conduzida sua área de RH, de uma maneira explicita e verdadeira.
Etapa 3 - Conduza uma análise SWOT de sua organização - (O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
- Dê foco nas análises de forças e fraquezas dos seus recursos humanos (pessoas) dentro de sua organização. Considere todas as competências e capacidades que serão requeridos pelo seu negócio e avalie sua situação atual.
Tenha uma clara idéia do que se passa no mercado externo e no ambiente em que sua empresa esta inserida. Assegure-se que todas as ameaças e oportunidades relacionadas aos recursos humanos da empresa foram consideradas:
- que impacto poderá ter nos negócios ou no desempenho da minha empresa?
- considere perda de pessoas-chave e falta de algumas competências-chave
- que impactos terão por exemplo uma nova tecnologia nos meus recursos humanos (pessoas)?
A partir desta análise SWOT você precisa revisar então as capacidades da sua área de RH. Conduza uma análise SWOT específica para sua área de RH ? considere em detalhes suas capacidades, seus recursos, suas competências, seu nível de serviço ao cliente e seu maior recurso, seus profissionais.
Etapa 4 - Conduza uma análise detalhada de recursos humanos (pessoas) - concentre-se no COPS organizacional (Cultura, Organização, Pessoas e Sistemas)
- Considere : Aonde você está agora e aonde que chegar no futuro?
- Que "gaps" existem entre a realidade de onde você está e onde quer chegar?
Analise com profundidade os impactos nestas 4 áreas. (Cultura, Organização, Pessoas e Sistemas)
Etapa 5 - Determine quais são os problemas críticos relacionados as pessoas - volte para a estratégia de negócios e examine-a confrontando com sua análise SWOT e seu COPS.
- Identifique os assuntos críticos relacionados as pessoas e traçe os principais objetivos estratégicos para solucionar estes problemas. Lembre-se : foque-se naqueles que tem um alto impacto no alcançe da estratégia organizacional.
- Importante : priorize os problemas por sua criticidade, pergunte: o que acontecerá se nós não fizermos isso? O maior erro poderá ser o de tentar fazer tudo ao mesmo tempo.
Etapa 6 - Desenvolva consequências e soluções - para cada problema crítico desenvolva várias possibilidades de ação, ou seja, saia da "mesmisse" de fazer tudo igual como era antes - não caia no óbvio, sempre questione como as coisas estão sendo feitas até agora e porque não fazemos diferente.
E o mais importante considere suas consequências e seus impactos.
Considere o mix de sistemas de RH necessário para solucionar estes problemas. Você precisa melhorar a comunicação e treinamento da sua equipe de RH?
Um vez trabalhado este processo, deve ser possível a partir daqui traduzir tudo isso em um plano de ação para cada objetivo estratégico, não esqueca que estes planos devem conter datas, responsáveis, ações específicas e os recursos necessários.
Etapa 7 - Implemetação e avaliação do plano de ação - a última fase do desenvolvimento de uma estratégia de RH é assegurar que os objetivos estabelecidos estão integrados entre si; e que estão amparados por um sistema de reconhecimento, treinamento e de plano de carreira.
Já utilizei este processo várias vezes com minha equipe de RH com muito sucesso, somente uma lembrança importante, envolva seu cliente interno e a maior parte da sua equipe de RH neste processo.

Autor: Paulo Bolgar

A força do exemplo supera toneladas de palavras e conselhos

Uma senhora fez uma longa viagem para falar com Ghandi, ao ser recebido, disse: - Mestre este meu filho tem diabete. Por favor, peça a ele que pare de comer açúcar.

Ghandi respondeu: -Minha senhora, peço que retorne daqui a duas semanas.Passados 15 dias a senhora voltou com o garoto e imediatamente ouviu o mestre solicitar ao menino para parar de comer açúcar.

A mulher ficou intrigada e perguntou: -Mestre, por que o senhor não lhe disse isso 15 dias atrás?

Ghandi respondeu: -Como eu poderia pedir algo a ele se eu mesmo não fazia. Estas pessoas são lembradas e aclamadas por seus exemplos, cada uma a sua maneira, cada uma da melhor forma que podia deixou marcada a mente daqueles que conhecem sua história, são pessoas que demonstraram a força do exemplo.O exemplo é primordial dentro de qualquer organização.

10 dicas essenciais para agilizar o recrutamento e a seleção

Por Patrícia Bisbo

Quando se fala em contratar um novo profissional, entre em cena o tão conhecido processo de Recrutamento & Seleção. Contudo, encontrar os talentos certos para as vagas que surgem não é uma tarefa tão fácil assim. Em muitos casos, isso requer tempo e nem sempre a empresa pode esperar, principalmente quando se envolve uma função estratégica. Abaixo, algumas ações que a área de Recursos Humanos pode adotar para agilizar o procedimento.

1 - O ideal é que os arquivos dos selecionadores estejam sempre em dia. Contar com um banco de dados informatizado é sem dúvida alguma um diferencial para agilizar o trabalho do selecionador.

2 - O banco de informações de quem realiza o processo de Recrutamento e Seleção deve ser ter além das categorias profissionais separadas, informações sobre os talentos que já atuam na organização. Muitos colaboradores podem ser promovidos ou transferidos de setor, mas a empresa nem se dá conta do valor da "Prata da Casa".

3 - Ao manter contato com um candidato, para agendar uma entrevista é aconselhável falar com ele. Caso a ligação, por exemplo, seja atendida por outra pessoa deixe o recado. Contudo, solicite o número do celular do profissional porque nem sempre as informações podem ser passadas corretamente para o candidato.

4 - Quando falar com o candidato identifique-se e seja objetivo sobre o motivo do contato. Isso evita que a pessoa imagine que seja alguma brincadeira ou mesmo um engano.

5 - Ao agendar o dia e a hora para conversar com o profissional, no dia anterior à entrevista ligue para o profissional para confirmar o encontro. Isso evitará que haja algum desencontro, pois a pessoa pode ter anotado as informações quando se encontrava em algum lugar agitado, barulhento. Isso pode comprometer a comunicação eficaz entre selecionador e candidato.

6 - Muitos profissionais que participam de Grupos de Intercâmbio de RH, principalmente os virtuais divulgam as vagas que surgem em suas empresas e solicitam ajuda aos colegas da área. Não são raros os casos de vagas que são preenchidas com mais agilidade, graças à troca de informações.

7 - Para que um processo de Recrutamento e Seleção seja eficaz e realizado no menor espaço de tempo possível, é importante que o selecionador mantenha uma conversa prévia com o gestor da área solicitante. Com isso, aumentam as chances de saber quais as competências mais necessárias para o cargo que precisa ser preenchido.

8 - Durante o processo de seleção, a participação da liderança em algum momento da entrevista com o futuro contratado é um diferencial significativo. Isso permitirá que o gestor diga ao selecionador se aquele candidato irá ou não atender às suas expectativas.

9 - Ao realizar a entrevista com o candidato, dê uma previsão do tempo que o processo levará. Se o retorno demorar demais, o profissional que concorre à vaga pode imaginar que a empresa contratou outra pessoa e aceitar uma contratação que nem ele mesmo esteja tão interessado. Isso ocorre, principalmente, quando o desemprego já perdura por algum tempo e o talento aceita a primeira oportunidade que surge.

10 - Quando o processo de Recrutamento e Seleção for concluído e a vaga preenchida, dê um feedback aos demais profissionais que não foram classificados. Eles podem não ter sido contratados naquela oportunidade, mas nada impede que outras vagas surjam e que eles sejam chamados para um novo processo.

Sua empresa consegue reter os melhores profissionais?

Por João Moraes Sobrinho

Especialista em Marketing e Pós-Graduando em Gestão Estratégica de Pessoas pela Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas de Campina Grande-PB. Administrador de Empresas pela Universidade Estadual da Paraíba. Professor do Curso de Bacharelado em Administração e dos Cursos Superiores em Tecnologia em Marketing e Gestão Comercial pela União de Ensino Superior de Campina Grande (UNESC Faculdades). Consultor em Gestão de Negócios, também exerce a função de Coordenador de Qualidade e de Novos Produtos em uma importante empresa do ramo hospitalar de Campina Grande. Já ministrou diversos cursos na área de Administração pelo SENAC/PB (Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial), além de vários treinamentos. Possui diversos cursos de aperfeiçoamento na área de gestão e experiência na organização de eventos de negócios
Conheço inúmeras empresas que não conseguem reter os melhores profissionais, os que possuem o maior potencial e que têm, inclusive, o perfil para assumir cargos estratégicos na organização no futuro. Essas organizações deixam escapar as maiores fontes de vantagens competitivas para seu negócio: os talentos.
Mas por que isto acontece? Por que os bons profissionais não permanecem em longo prazo nas organizações? E para onde eles estão indo? Os melhores profissionais conhecem o seu próprio potencial e não aguentam esperar por promessas de que um dia serão reconhecidos. Nesse caso, eles simplesmente saem para trabalhar na administração pública, fazer um mestrado ou até mesmo morar no exterior. Conheço ótimos profissionais que já me disseram que pensam seriamente em pedir demissão. E coletivamente!
É claro que há exceções. Há inúmeras empresas que possuem bons planos de desenvolvimento profissional para seus funcionários e bons benefícios. Mas, sejamos sinceros: trata-se de uma minoria. A maior parte das empresas não possui um plano de carreira e as pessoas que nela trabalham simplesmente não possuem qualquer perspectiva de crescimento profissional. E este, precisamente, é um dos maiores fatores que geram frustração no trabalho: a falta de perspectivas.
Quando um profissional deixa de acreditar que a empresa na qual trabalha tem um projeto para ele, a sua motivação e, consequentemente, sua produtividade são influenciadas negativamente. Aí surgem aqueles problemas de que muitos empresários reclamam: falta de lealdade, de comprometimento e por aí vai. Mas a relação de emprego é uma via de mão dupla: "Eu estou disposto a dar minha contribuição. E você?"
Para que uma organização possa atrair e reter pessoas talentosas é preciso que ela desenvolva uma cultura para a qualidade e a valorização das pessoas. Se não tiver, é bom começar a se preocupar. Os melhores profissionais estão cada vez mais seletivos na hora de escolher uma organização para trabalhar. Isso mesmo! As pessoas também possuem a prerrogativa de selecionar as organizações onde querem trabalhar. Mas alguém pode argumentar: "Mas, com o nível de desemprego que está aí não é preciso se esforçar muito para atrair profissionais do mercado, basta oferecer pouco mais de um salário mínimo e pronto". Isso é verdade em parte, mas para profissionais com pouca qualificação. Para profissionais qualificados isto não funciona.
Uma opção que pode contribuir para minimizar o problema é o desenvolvimento de um plano de cargos, carreira e remuneração. Essa ferramenta não é exclusiva do setor público, como muitos acreditam. Trata-se de um plano em que cada pessoa que ingressa em uma organização, em longo prazo, tem à sua frente claras e visíveis opções de crescimento. Vejamos um exemplo: se você entra em uma empresa como auxiliar de escritório sem um plano de cargos, só um milagre irá levá-lo a ocupar uma posição de supervisor ou de gerente. Mas se a empresa possuir um plano de cargos, você já sabe de antemão o caminho que deve percorrer para chegar numa posição mais elevada. E com critérios justos e iguais para todos, ajudando a reduzir o famoso "apadrinhamento".
O plano de carreira não é apenas uma ferramenta para favorecer o empregado. Talvez ela favoreça muito mais a empresa. Isso porque, para que um profissional consiga passar à etapa seguinte em sua carreira, ele deverá cumprir uma série de exigências, como uma capacitação, um curso universitário ou de pós-graduação, além de passar por uma avaliação de desempenho rigorosa, sem contar que deve estar à disposição da organização por um dado período de tempo. De maneira geral isso estimula a redução da rotatividade, o aumento da produtividade e a melhoria do nível de competências da organização. Caso o colaborador não atenda as exigências do plano ficará estagnado.
Eu sei que alguns empresários preocupam-se mesmo é em manter uma folha de pagamento baixa. É por isso que há empresas e empresas: empresas de ponta, com alto nível de inovação tecnológica e crescimento e empresas estagnadas, dotadas de uma cultura jurássica e prestes a desaparecer. Qual você acha que os mais talentosos querem fazer parte?
É importante ressaltar mais uma vez: profissionais qualificados não permanecem em empresas sem um plano de carreira, não em longo prazo. Eles podem até durante certo tempo estar empregados em uma organização desse tipo. Mas por pouco tempo, até acharem coisa melhor. Pense nisso.

Dicas para uma boa entrevista de seleção.

O vídeo em questão contém dicas importantíssimas , do grande consultor Max Gehringuer, sobre como se portar em uma entrevista de seleção.É muito importante estarmos atentos a esses detalhes, uma vez que estamos nos preparando para o mercado de trabalho.

Inovação

É de extrema necessidade acompanhar a evolução e as mudanças que ocorrem a cada dia.As empresas de recrutamento já entenderam bem o que significa se adaptar a nova era ,buscam por meio da tecnologia conseguirem maior eficiência em seus processos se recrutamento.
Empresas criaram centros de recrutamento de pessoal, que utilizam de técnicas inovadoras para o alcance de possíveis candidatos , mandam torpedos via celular e e-mail , o que facilita encontrar pessoas que se adequem ao perfil exigido da organização.
No vídeo que encontrei, cita-se exemplos desses centros e como elas agem na busca desses talentos ,que nesse caso ,a preferência é para jovens que buscam o primeiro emprego , que segundo empresários , são funcionários que por não terem nenhuma experiência permanecem na empresa por longos anos.
Ver o vídeo em :
http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Video/6801/empregador-se-adapta-as-exigencias-de-jovens-que-acabam-de-chegar-ao-mercado.html
Ao assisti-lo , verificamos a necessidade de acompanhar o mercado e suas tendências, afim de buscar crescimento e menores custos para cada organização.

Recrutamento interno e externo

Recrutamento consiste ,segundo CHIAVENATTO em atrair candidatos para a posterior seleção dentro de uma empresa.Existem 5 tipos ,compreendidos em :Recrutamento interno, externo e misto.

Interno

Quando existe um cargo para o qual é necessário efetuar recrutamento, a prioridade para o seu preenchimento recai sobre os colaboradores da empresa (Peretti, 2001) efectuando-se promoções (movimentação vertical), transferências (movimentação horizontal) ou transferências com promoção (movimentação diagonal) (Chiavenato, 2000). Desta forma, o recrutamento interno realiza-se mediante: a) um sistema de informação acerca dos cargos disponíveis através de notas de serviço e/ou do jornal da empresa; b) verificação dos ficheiros da empresa procedendo-se a uma triagem tendo por base as informações disponíveis e os critérios de selecção; c) existência de um plano de carreira (Peretti, 2001).
As vantagens desse tipo de recrutamento consiste :

1. É mais econômico em termos de tempo e dinheiro comparativamente com o recrutamento externo, visto que dispensa custos com anúncios ou com empresas de recrutamento, custos de integração etc, e evita a espera do período de tempo entre a colocação do anúncio e o processo de admissão (Chiavenato, 2000);

2. É mais provável escolher o candidato adequado (Rocha, 1997);

3. Aumenta a motivação dos colaboradores , dando possibilidades de ascensão na organização e oportunidades de evolução na carreira ;

4. Eleva a segurança em relação ao colaborador pois este já é conhecido na organização, sendo que esta já possui informação acerca dele ;

5. Garante a integração do colaborador na cultura da organização dispensando o acolhimento (Chiavenato, 2002), pois já existe encaixe cultural entre ele e a empresa ;

6. Aproveita investimentos a nível da formação ;

Externo

O recrutamento externo realiza-se quando se pretende preencher o cargo vago com candidatos externos à organização, sendo estes atraídos pelas técnicas de recrutamento (Chiavenato, 2000; Rocha, 1997). Trata-se portanto de uma procura de candidatos no mercado de trabalho .
Possui vantagens,compreendidas em :

1. Ingresso de “sangue novo” na organização (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Rocha, 1997), trazendo novas formas de pensar que permitem alargar as competências existentes;

2. Os outsiders são possuidores de novos conhecimentos sobre a indústria e o mercado que irá enriquecer a organização (Rocha, 1997);

3. Os custos são menores do que com a formação dos colaboradores (Rocha, 1997; Mejia, Balkin e Cardy, 1995);

4. Enriquecimento da base de dados de candidatos permitindo ter em arquivo dados de candidatos que futuramente poderão vir a preencher as necessidades da organização (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003);

5. A imagem da empresa como empregadora é reforçada.

Misto
Enfim,tem-se o recrutamento misto que apresenta-se como alternativa para ultrapassar as desvantagens de optar apenas por recrutamento interno ou externo.Podento dividir as vagas entre candidatos internos e externo à organização .

Logo, cabe a cada empresa identificar qual deverá ser seu meio de recrutar que se adequará mais ao perfil de sua organização , buscando a máxima eficiência e maior redução de custos.

Texto na íntegra disponível em :

http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6653222770139547169