Motivando Funcionários na Pequena Empresa

Luiz de Paiva

No que se refere à motivação de funcionários, a grande empresa costuma ter algumas vantagens. O próprio reconhecimento da empresa no mercado de trabalho já é um incentivo para muitas pessoas. Além disso, as grandes organizações possuem departamentos de RH bem estruturados, que trabalham (ou deveriam trabalhar) junto com os líderes da empresa para alavancar a motivação dos funcionários.

Na pequena empresa, a situação costuma ser um pouco diferente. A tarefa de motivação normalmente deve partir de seu principal líder (o fundador da empresa). No entanto, nestes casos também há muito que oferecer para a equipe. O essencial é que o líder identifique os pontos fortes da empresa e das funções de seus trabalhadores e saiba destacá-los.

Um dos pontos principais para manter a motivação alta são os elogios e o reconhecimento. Um trabalho bem feito deve ser destacado para a equipe, e servir como exemplo para a atuação de todos. Podem ser dados pequenos prêmios, como um jantar, para aqueles que se destacaram no mês. Somente assegure que os critérios de escolha dos melhores funcionários sejam claros, para que o tiro não saia pela culatra e você seja acusado de ser injusto, ou ter seus preferidos.

Ao melhorar a auto-estima da equipe, o crescimento na produtividade e na qualidade do trabalho será natural. Mas você pode oferecer mais do que isso. Veja a seguir algumas alternativas para estimular positivamente seus funcionários:

* Permita horários flexíveis. Muitas funções não precisam ser realizadas estritamente no horário comercial. Seus funcionários serão muito gratos se tiverem flexibilidade para realizar outras atividades pessoais durante parte do dia, e administrar seu tempo conforme suas possibilidades.

* Permita o trabalho remoto. Da mesma forma, há atividades que podem ser realizadas na casa do funcionário. Uma conexão à internet em banda larga não tem um custo alto, e ferramentas de colaboração à distância estão cada vez mais elaboradas (e baratas). Muitos profissionais darão preferência a sua empresa pelo fato de permitir trabalho remoto, mesmo que seja somente durante alguns dias da semana.

* Avalie regularmente o desempenho dos funcionários. Defina um processo regular de avaliação do trabalho de cada um, e dê um feedback claro e objetivo sobre os pontos fortes e os que precisam de melhoria. Os bons profissionais verão isto como algo muito positivo, já que sempre perseguem o aperfeiçoamento de suas atividades.

* Estimule os funcionários a realizar tarefas variadas. A palavra chave aqui é estimule (não obrigue). Deixe claro que os objetivos desta iniciativa são o aumento do conhecimento de cada um e a redução da monotonia na função.

* Permita que os funcionários ajustem, decorem e melhorem sua área de trabalho. Não imponha regras rígidas de organização e estética. Se cada um criar seu próprio espaço de trabalho (dentro de certos limites), se sentirá mais à vontade durante o dia e a produtividade aumentará.

* Organize oportunidades de socialização. Isto pode ser feito durante o almoço, ou depois do trabalho. A amizade entre os funcionários aumentará a união da equipe, e isso se traduzirá em melhor produtividade e qualidade. Não fique isolado do grupo, saiba ser amigo mantendo a posição que a liderança exige.

* Mostre o caminho para crescer na empresa. Em um negócio pequeno, o caminho de crescimento pode ser pouco claro. O líder deve mostrar qual é este caminho, e buscar oportunidades de promoção dos melhores funcionários para mostrar que o bom desempenho é realmente valorizado.

* Tenha uma política de portas abertas. Permita que as dúvidas e questionamentos sejam expostos abertamente, e responda o melhor possível a cada um. Leve em conta as sugestões dos funcionários e implemente com seriedade as melhores idéias.

* Faça doações para caridade. A instituição deve ser escolhida pelo funcionários, e eles devem participar também da entrega da doação. O sentimento de responsabilidade social aumentará a lealdade de todos com a organização.

O que estas sugestões tem em comum é que valorizam o lado humano do profissional. Esta valorização será reconhecida por sua equipe e eles responderão com resultados. Evite “pisar na bola” com atitudes anti-éticas, já que é muito mais difícil reconquistar a confiança dos funcionários depois.

Pensando bem… estas dicas também servem para as grandes empresas!

disponível em: http://gestaodepessoasrh.wordpress.com/tag/lideranca/

Você tem as competências essenciais para uma boa liderança?

Por Fábio Bandeira de Mello, www.administradores.com.br

Muitas são as responsabilidades de um líder. Geralmente, espera-se desse profissional eficiência em dirigir uma equipe, conquistar os melhores resultados para a empresa, manter um ambiente saudável e harmonioso, além de ter o respeito de seus liderados.

O coach Paulo Roberto de Souza, especialista em gestão pessoal, destaca que a principal características do líder, para realizar suas atividades com eficiência, está em desenvolver pessoas. “Uma pessoa que está nesta posição pode ajudar a facilitar ao máximo o alcance dos objetivos por parte dos funcionários. Mais do que se preocupar em fazer, o líder deve se ocupar de conseguir que sua equipe consiga produzir, sem dependência, que se tornem pessoas responsáveis, ou seja, que conduzam suas tarefas adequadamente, sem necessidade de conselhos e acompanhamento próximo e que atinjam seus objetivos”.
Contudo, muitos profissionais se questionam sobre quais as habilidades que uma pessoa deve ter para liderar com sucesso.

A CarrerLab, consultoria norte-americana especializada em carreira e liderança, elaborou um teste simples que avalia as competências essências, ou seja, as habilidades para um profissional ter uma boa liderança. De acordo com William S. Frank, presidente e CEO da CareerLab, todos podem se tornar líderes em suas áreas, mas para isso é preciso praticar. “Qualquer um poderá, com interesse e dedicação, desenvolver as habilidades para um bom líder. Para isso, é preciso praticar e aprender algumas habilidades para essa função.”
E você? Acha que possui as competências essências para ter uma boa liderança? Faça o teste, da consultoria CarreerLab e avalie sua capacidade de liderar.
Teste
Abaixo, existem 10 habilidades e cada uma vale 10 pontos. Caso sinta que possui uma competência totalmente desenvolvida em alguma determinada habilidade, some 10 pontos. Caso considere que essa habilidade não é completamente desenvolvida, não some os pontos.

1. Visionário.

Criam uma visão, ou seja, pensam no futuro da sua empresa. Esses líderes podem melhorar a qualidade e a aceitação da visão de parceria com seus colegas, a equipe de executivos, funcionários-chave de toda a organização ou consultores externos. Esse profissional procura novas ideias e apoia às pessoas que ajudam a criar essas propostas.

2. Inspirador.
Uma vez que a visão está estabelecida, os grandes líderes são capazes de inspirar todos na empresa para obter o resultado que a empresa espera. Esta inspiração se estende a clientes, investidores, fornecedores, órgãos de administração e todos os outros intervenientes.
Isso não significa que os bons líderes têm de ser carismáticos ou grandes oradores públicos, embora alguns sejam. Os líderes podem inspirar pelo exemplo, ou de forma discreta. Cada palavra e ação demonstram a sua paixão para a visão.

3. Estratégico.
Profissionais que são claros nos seus argumentos e enfrentam diretamente as forças e fraquezas das suas próprias organizações, bem como as suas oportunidades e ameaças externas. Eles pensam em termos de alavancagem, de “pesca onde os peixes são grandes” e de parceria para ganhar vantagem no mercado. Apesar de ter interesse em uma venda, eles preferem criar alianças estratégicas que geram milhares, ou centenas de milhares de vendas.

4. Táticos.
Os líderes com esse perfil são orientados para linha de fundo e, extraordinariamente, comprometidos com resultados. Eles prosperam em fatos, números, “números” e dados. São estão interessados em ROI, ROE e EBIDTA, por exemplo. Se os números não são o seu forte, se cercam de talentos em finanças.

5. Focalizado.
Uma vez que a visão e a missão (uma declaração breve, clara das razões para a existência de uma organização) são estabelecidas, esses líderes focam nos objetivos propostos e exigidos em suas tarefas.
Líderes com 20 prioridades (sem foco), essencialmente, não têm prioridades e passam a conviver com problemas para a realização de suas tarefas.

6. Persuasivo.
Não são necessariamente vendedores, mas profissionais com esse perfil, são capazes de levar outras pessoas para o seu ponto de vista usando a lógica, razão, emoção e força de suas personalidades. Eles motivam pela persuasão, em vez de intimidação. A chave aqui é o líder falando de seu coração.

7. Agradável.
Bons líderes são centrados nas pessoas. Eles podem ser cientistas, engenheiros e técnicos de formação, mas reconhecem as habilidades interpessoais de seus liderados. Eles exibem um alto grau de inteligência emocional e possuem simpatia.
8. Decisivos.
São aqueles que podem tomar decisões rapidamente – muitas vezes com dados incompletos. Raramente um líder é capaz de obter 100 % da informação necessária para uma decisão. Normalmente são “60 %” ou “80 %”.

9. Ética.
Liderança é baseada em princípios. Estabelecem expectativas claras de desempenho e as pessoas responsáveis. Isso requer que sejam diretos e verdadeiros. Sabem que é difícil bater a verdade.

10. Aberto a comentários.
São abertos e dedicados à aprendizagem ao longo da vida. Buscam feedback sobre seu desempenho através de conversas diretas e ferramentas de objetivo, tais como opiniões diversas. Profissionais com esse perfil, ao buscarem a melhoria contínua em suas empresas, acham melhorias para si próprio.
Resultado
· Pontuação 70 ou mais – Você está na faixa de destino e possui as características de um bom líder.

· Pontuação Inferior a 70 – Você possui algumas deficiências para essa função de liderança. Procure desenvolver e treinar as habilidades que ainda não são o seu forte.
Use os seus resultados para criar um plano de desenvolvimento para sua carreira. Em outras palavras, se você está carente em alguma determinada competência, procure mentores, formação e coaching para escorar sua fraqueza. No entanto, o mais importante é aproveitar seus pontos fortes.
O teste foi divulgado pelo jornal norte-americano Denver Business Journal

Relações Humanas: Cuidado Frágil!!!

Uma taça de cristal não pode ser submetida a impactos, senão ela se parte em mil pedacinhos e não há cola, nem liga que a faça igual de novo.

É como prédio demolido, não dá pra reconstruir com os escombros. Assim também são algumas relações humanas. Por isso que é tão importante medir gestos e palavras quando estamos lidando com pessoas. Pessoas têm carências, angústias, pensamentos, sentimentos e sensibilidade.
Não dá prá subir o tom da voz e achar que tudo vai ficar bem. Nem usar de ironia ou ser impaciente. Ignorar ou agir com indiferença é ainda pior.
As relações humanas precisam ser regadas com amor, flexibilidade, atenção, paciência, enfim, cuidado. A verdade deve ser dita, mas o modo como ela é dita também é importante. E que não seja jamais de maneira ríspida ou cruel.
Pense nisso quando uma pessoa estiver na sua frente, confusa ou até um pouco brava precisando de atenção, de uma resposta, de uma palavra amiga.
Lembre-se que nesta situação você é sempre a mão que pode impedir a queda do cristal.
Pare para pensar.
"Todos vivemos sob o mesmo céu, mas ninguém tem o mesmo horizonte!"

Konrad Adenauer

Direção por confiança

(13.02.07)
Esta é a nova tendência da gestão corporativa

Por José María Gasalla*

Um modelo de gestão empresarial baseado na confiança surge em resposta aos desafios do mundo moderno, no qual a complexidade do cenário organizacional e o nível de incerteza crescem a cada dia. De fato, entre os pensadores que se dedicam às questões corporativas, a confiança vem sendo valorizada e reconhecida como um mecanismo que torna as relações humanas mais abertas e cooperativas; com isso, aumentam a integração, a fluidez e a flexibilidade em todos os níveis da empresa, o que contribui para o desempenho superior e o êxito competitivo.

Como diz o professor Warren Bennis, da Southern California University, "a confiança é o lubrificante que torna possível o funcionamento das organizações". Podemos considerá-la um precioso bem da empresa, um ativo potencial intangível que integra seu capital social, e também um diferencial competitivo de primeira grandeza, na medida em que proporciona aprendizagem contínua, inovação e diminuição dos custos com supervisão e controles.

Confiança ou controle?
Antes de a globalização da economia e o acelerado desenvolvimento tecnológico começarem a revolucionar o mundo corporativo, os modelos de gestão baseavam-se em supervisão direta e controle. Eram desenhados de tal modo que a estrutura hierárquica exercesse vigilância sobre o funcionamento do sistema, o que deixava implícita a falta de confiança em relação às pessoas.

Hoje, a economia sem fronteiras, a corrida tecnológica, a inclusão do conhecimento como recurso organizacional e as pressões por ganho de competitividade e eficiência estão provocando profundas transformações nas empresas. Um número crescente delas vem desenvolvendo, nos últimos anos, modelos de gestão com foco não mais nas estruturas, mas nas pessoas - como Gestão por Competências, Direção por Valores e Gestão da Diversidade. O objetivo desses modelos é criar condições para maior participação, iniciativa, compromisso e auto-responsabilidade dos indivíduos, o que implica a existência de um clima de confiança em todos os níveis da empresa.

O que a comparação entre o modelo com foco na estrutura e o modelo com foco nas pessoas sugere é que quanto maior o controle, menor a confiança e vice-versa. Em termos organizacionais, essa relação tem grande importância, pois dá ao fenômeno da confiança uma dimensão econômica. Significa que quando obtemos um alto grau de confiança na empresa, podemos diminuir os mecanismos de controle e, conseqüentemente, os custos para mantê-los. Não se trata de eliminar completamente o controle - visto que todo sistema, para funcionar bem, exige algum tipo de mecanismo regulador -, mas de questionar sua fonte e os meios pelos quais é aplicado. Afinal, estamos conscientes dos custos que o controle representa para a organização e de como poderiam ser reduzidos com um certo nível de confiança?

Neste ponto é importante deixar claro que, ao falar em confiança, não nos referimos à aceitação incondicional das decisões superiores por parte dos funcionários, que é o que vemos em algumas empresas. Confiança, tal como a entendemos, é um sentimento gerado quando a verdade é dita e promessas são cumpridas. É bem verdade que, quando se aceita uma promessa, deve-se assumir que ela pode ou não se concretizar, logo, a confiança implica um certo risco e traz consigo alguma incerteza, pressupondo uma entrega voluntária e consciente do grau de vulnerabilidade que se está disposto a assumir. Não é algo, portanto, que surge de forma natural e espontânea, mas nasce do desejo de conhecer e compreender o outro para saber se é digno de confiança. Tampouco é algo que se possa pedir nem exigir, mas que se inspira.

Sabemos que a realidade do mundo atual parece conspirar contra a confiança. O ambiente altamente competitivo e dinâmico em que atuam as empresas gera incerteza e aumenta a percepção dos riscos dos negócios. Muitos se perguntam até que ponto é possível confiar em um mundo no qual predomina a desconfiança. Mas apesar desse panorama um tanto desolador, estamos convencidos de que hoje, mais do que nunca, a confiança é necessária para o desenvolvimento das organizações. Como fenômeno emocional, ela predispõe as pessoas a se integrarem umas às outras e se abrirem para trocas, sem medo de perder a propriedade de experiências, conhecimentos e competências. Fomenta a transferência do saber e abre espaços de luz e inter-relacionamento no sistema, colaborando com o fluir da organização.

Direção por confiança
Mas como conseguir um bom nível de confiança nos diferentes estratos da organização? Como criá-la nas relações interpessoais? Como geri-la? Como evitar que ela se perca? Como transmiti-la dentro e fora da organização? Essas são questões que inquietam os gestores, e, para equacioná-las estamos trabalhando em um modelo que chamamos de Direção por Confiança (DPC).

Como se pode observar na representação gráfica do DPC ( figura abaixo ), ele inclui dois grupos de variáveis independentes, um individual e outro organizacional. No plano individual, o conjunto das qualidades - competência , clareza , compromisso , cumprimento (das promessas), consistência e coerência - cria uma propensão a confiar , que leva à credibilidade . Na medida em que as ações do indivíduo produzem resultados que atendam às expectativas, estabelece-se a confiança. Já no plano organizacional, cria-se uma propensão a confiar a partir da atuação dos agentes individuais e os fatores organizacionais, que são cultura , estratégia , políticas e processos . Na dinâmica da DPC, é importante considerar a natureza sutil da confiança interpessoal, que leva um tempo considerável para se consolidar e, uma vez quebrada, dificilmente pode ser recuperada. Também não basta construí-la: é preciso mantê-la, pois é avaliada e medida a todo o momento.

Ainda que possa parecer desafiadora ou trabalhosa, a idéia de criar laços de confiança entre as pessoas se mostra como uma aposta que vale a pena ser feita. Compromisso e confiança se constituem, hoje, como elementos fundamentais das organizações dinâmicas e fluídas que mantém uma harmonia interna e obtém uma sustentabilidade rentável.

Figura - Modelo da Direção por Confiança (DPC)

*José María Gasalla é consultor empresarial nas áreas de Mudança e Desenvolvimento Organizacional, Recursos Humanos, Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Talentos. Preside o Grupo Desarrollo Organizacional (www.grupodo.com), em Madri (Espanha). É doutor em Ciências Econômicas e Empresariais pela Universidade Autônoma de Madri e em Psicologia Social pela Universidade Complutense, também na capital espanhola. É professor da escola madrilenha de negócios ESADE, na qual também dirige o programa "Direção Estratégica de Pessoas e de Negócios" e é avaliador do Processo de Certificação de Coachs Profissionais e Executivos da Associação Espanhola de Coaching (AECOP). Participa como perito na Agência Nacional de Avaliação Científica e Acadêmica (ANECA). Seus trabalhos já foram apresentados em diferentes países, como Inglaterra, Portugal, Irlanda, Egito, Eslovênia, Alemanha, Finlândia, China, Estados Unidos, México, Peru, Argentina, Paraguai, Chile e Brasil. Entre os clientes de sua consultoria figuram Coca-Cola, Digital, Ford, IBM, Iberia, Telefonica e Banco de Galicia.

DESENVOLVIMENTO – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Para Internativa (2007), as organizações do século 21 se distinguirão pelos recursos humanos. As pessoas deverão estar preparadas e treinadas para as freqüentes mudanças que acontecem. Podemos definir que treinamento é o preparo da pessoa para o cargo que irá exercer na organização e é imediato, já o desenvolvimento prepara o colaborador para a sua vida e para o futuro.

Internativa (2007) ainda destaca que essa área é estratégica para a empresa. Pois lida com os objetivos e metas da organização. Já que os colaboradores têm que estar prontos para competir no mercado, desenvolver competências e propagar os valores e missão da empresa em que trabalha. Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento são: preparar as pessoas para executar tarefas; mudanças de atitudes dos colaboradores; desenvolver novas habilidades; transmitir informação e conceitos; aumentar a produção; diminuir o retrabalho e principalmente melhorar o relacionamento interpessoal.

Conhecimento é poder. E o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado por toda a empresa. Quanto mais informação é repassada para a empresa, mais retorno o colaborador terá. Isso cabe ao treinamento e desenvolvimento facilitar que toda a empresa possa produzir esse bem.
texto integral disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/os-processos-de-gestao-de-pessoas/519/

MANUTENÇÃO – REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

De acordo com Fae (2007), a forma mais tradicional de remuneração é baseada em cargos, onde o que vale é a atividade desenvolvida pelos empregados, onde é o único parâmetro para a definição do salário. Esse sistema já é adotado no Brasil por muito tempo. Agora as empresas estão buscando outras formas de remuneração, como o sistema de competência que privilegiam profissionais que realizem atividades que interfiram diretamente nos objetivos e metas da empresa. Uma das principais vantagens é que o foco é direcionado para a pessoa e não para os cargos, onde os colaboradores serão reconhecidos e o nível de profissionalização aumenta.

Outro modelo é destacado por Fae (2007), o sistema de remuneração por habilidade, onde o que vale é a capacidade do colaborador desempenhar uma atividade de acordo com os padrões da empresa. Essa técnica é direcionada a cargos de nível operacional, onde as atividades são bem definidas e estáveis. A empresa deve adotar alguns princípios para colocar em prática o sistema de remuneração por habilidade, como: plano de carreira, certificação das habilidades, treinamento e desenvolvimento e o controlo dos custos na folha de pagamento. A área de recursos humanos da empresa deverá assumir um papel mais estratégico e menos operacional, colocando a disposição da empresa cursos de treinamento atualizados. Os funcionários com várias habilidades serão beneficiados, pois terão mais facilidade as mudanças no processo produtivo.

“O banco sempre tratou o quadro de funcionários com muita transparência”, é assim que destaca Milton Matsumoto, diretor-execultivo do Bradesco em matéria publicada na revista Você S/A – Exame (2007). O Bradesco possui 63.000 pessoas trabalhando em todo o Brasil e todas recebem os mesmos benefícios assim como os treinamentos. O plano de saúde e o vale alimentação também são iguais para quem trabalha em São Paulo ou no interior no Pará. 72% dos funcionários têm curso superior completo ou incompleto e 30% tem de dez a vinte anos de casa. Os funcionários mais jovens dão importância ao desenvolvimento da carreira e os mais velhos se identificam mais com a empresa.
texto integral disponível em:http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/os-processos-de-gestao-de-pessoas/519/

COMO MOTIVAR OS FUNCIONÁRIOS.

De acordo com Caliper (2007), é preciso identificar as necessidades de seus colaboradores para não perder tempo nem dinheiro. Usaremos o exemplo da Pirâmide de Maslow, para descrever as necessidades dos funcionários.

Necessidades Biológicas e Fisiológicas: as empresas devem oferecer salários justos, horários adequados e intervalo de descanso.

Necessidades de Segurança: a empresa precisa mostrar aos funcionários que está dentro das normas de segurança do trabalho, oferecer como beneficio o seguro de vida, planos de saúde e aposentadoria.

Necessidades Sociais: mostrar ao colaborador a necessidade do trabalho em grupo e das relações interpessoais, por meios de projetos em grupos e palestras.

Necessidades de Estima: reconhecer o trabalho e esforço do colaborador, por meio de elogios, promoções, premiações (não necessariamente da ordem financeira).

Necessidades de Auto-Realização: usar as idéias dos funcionários, fazer com que eles participem das tomadas de decisões relacionadas ao seu trabalho, cursos de atualização e oportunidades desafiadoras.
texto integral disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/os-processos-de-gestao-de-pessoas/519/

Gestão de Pessoas - A importância da gestão de pessoas nas organizações em mudança.

Por Edson Satoru Kimura

18/07/2008

A sociedade contemporânea, esta que conhecemos, globalizada, competitiva ao extremo, com acesso impressionantemente veloz a informação, em constante processo de mudança de cenários cada dia mais rapidamente, não pode ser dominada, isso significa que as empresas para sobreviverem e prosperarem devem buscar uma estruturação sólida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de suas atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organização, orientados ao resultado final almejado. É nesse ponto que vemos a importância da Gestão de Pessoas dentro das organizações, atuando em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até a liderança, gerenciando talento, conhecimento, e capital humano disponíveis. A Gestão de Pessoas deve formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratégia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros.
Gestão de Pessoas é um conceito amplo que trata de como os indivíduos se estruturam para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional, e pode ser o diferencial de empresas, que sabem selecionar pessoas certas para o trabalho a ser realizado, ou seja: com as competências necessárias, a consciência do valor da sua colaboração para a empresa alcançar seu objetivo, e comprometida com seu trabalho, por paixão ao que faz. Contar com talentos exige recrutamento eficaz, programas de treinamento, implementação de programas de capacitação, e acompanhamento contínuo do desempenho obtido. Mas também uma cultura organizacional que estimule a colaboração, o compartilhamento de conhecimento.
Aspectos intangíveis devem ser considerados sempre que se tratam de pessoas, uma vida em equilíbrio tem diferentes áreas a serem buscadas: sucesso profissional, saúde física, relacionamentos, lazer, espiritualidade, financeira, legado e realização pessoal, a pirâmide de Maslow, apresentada em Motivation and Personality (1970) classificou as necessidades humanas em níveis de importância e influenciação da seguinte forma: necessidade de auto-realização, necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de segurança e necessidades fisiológicas. Na busca da satisfação mútua, traçando objetivos comuns aos colaboradores e a empresa atua a Gestão de Pessoas. Quando a organização vê as pessoas como parceiros de seu desenvolvimento e as pessoas pensam o mesmo em relação à empresa, a relação muda do controle para o desenvolvimento. A ação e a cooperação das pessoas são fundamentais para mudar a forma de administrar e como reflexo desta atitude, é preciso reconhecer o papel da cultura organizacional, percebendo os indivíduos como atores que participam e influenciam as mudanças. Desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas como responsáveis pela imagem da empresa, precisam ser motivadas e não controladas, e entendam que mudança é uma constante, pode ser facilitada com a correta visão de liderança, ou seja, o que caracteriza a liderança é a capacidade efetiva de gerar resultados por intermédio das pessoas, ou de influenciá-las.
É preciso não somente prever problemas, mas corrigi-los e um dos melhores instrumentos de que dispõem as empresas para antecipar-se ao curso dos acontecimentos é investir nas pessoas. Portanto faz-se necessário que as empresas apresentem uma proposta



transparente de intenções através de uma cultura organizacional que dissemine o que se espera dos colaboradores.
Investir em pessoas dá retorno líquido e certo, como prova a pesquisa feita pelo Great Place to Work Institute Brasil, em parceria com o Centro de Estudos Financeiros da Fundação Getulio Vargas, que em um levantamento sobre o desempenho das ações das empresas que estão na Bovespa e que foram eleitas como as melhores para se trabalhar. Se um indivíduo comprasse as ações delas, teria, no período de 2000 a 2005, duas vezes mais rentabilidade do que quem optasse por ações de outras empresas.
De fato a Gestão de Pessoas pode facilitar ou dificultar a evolução do processo de mudança nas organizações, pois a atenção devida às redes informais sociais e de poder dentro da organização tem fundamental importância no sucesso de programas de mudança organizacional. A transição do modelo sócio-econômico industrial para o pós-industrial, fez com que a Gestão de Pessoas esteja profundamente associada ao tema Gestão de Mudanças.



Referências bibliográficas:

-VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de e André Ofenhejm Mascarenhas e Flávio Carvalho de Vasconcelos; Gestão do paradoxo: “Passado versus Futuro”: uma visão transformacional da gestão de pessoas – RAE eletrônica, v.5, n.1, art.2, jan./jun 2006.
-BATISTA, Andréa Clara Freire; artigo: “O tripé das organizações: pessoas, cultura e comunicação”.
-SERRA, Floriano; artigo: “Gestão de Pessoas: todos ou ninguém”.www.portaldafamilia.org
-BITTENCOURT, Francisco; artigo: “A nova lógica das organizações”.

Fonte: http://www.artigos.com

http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Gestao_de_pessoas_A_Importancia_da_gestao_de_pessoas_nas_organizacoes.htm

O PREÇO DE SER GLOBAL- Você S/A, outubro de 2010.

Um dos headhunters mais influentes da atualidade diz que há muitas oportunidades para os executivos brasileiros. Mas alerta: requer sacrifícios. Por Renata Avediani

Não há dúvidas que o Brasil ganhou importância no cenário mundial. Ciente disso, o headhunter espanhol Ignacio Bao, considerado um dos mais influentes do mundo pela revista americana BusinessWeek, visitou o Brasil no mês passado. Mais do que estreitar os laços com os clientes do escritório brasileiro da Signium International, empresa de recrutamento de executivos da qual é presidente, ele veio em busca de parceiros para fazer uma fusão e aumentar os negócios por aqui. “O Brasil é o país com maior potencial de crescimento nos próximos dez anos”, diz. Em entrevista exclusiva a VOCÊ S/A, ele dá conselhos a quem quer seguir uma carreira executiva global.

Quem é o profissional que as empresas brasileiras têm valorizado? Há muita demanda por brasileiros que foram trabalhar fora. Esse profissional tem vivência e visão global, mas também conhece bem o mercado local.

É um bom momento para ir trabalhar fora? É uma questão difícil. O mercado brasileiro é o mais forte da América Latina. Recebemos diariamente grande número de currículo de executivos estrangeiros interessados em trabalhar aqui, além de brasileiros que desejam voltar. Mas morar fora é sempre bom. Especialmente para quem quer seguir carreira executiva global, a experiência internacional é fundamental.

Qual é o preço que um profissional precisa pagar caso queira ter uma carreira global? A globalização é uma recompensa que permite que permite construir relacionamentos. Se isso é visto como algo penoso, significa que o executivo não entende o novo cenário em que as empresas estão inseridas. Então é melhor ficar por aqui. Agora, se a pessoa quer crescer e ganhar dinheiro precisa de sacrifícios. Para quem quer uma carreira global, não há horários fixos, já que os clientes e os parceiros de negócios podem estar em qualquer parte do mundo. A agenda fica sujeita ao fuso horário.

Quanto as empresas estão dispostas a pagar por esse profissional? De forma simplista, para os executivos, assim como para qualquer commodity , a compensação que as companhias estão dispostas a pagar depende da escassez de profissionais com o perfil necessário, da importância e urgência de sua posição para a empresa. Se a companhia precisa de uma capacitação que poucos possuem, ela estará mais disposta a buscar profissionais internacionalmente e remunerá-los bem.

Que dica você dá para quem quer trilhar esse caminho? Ter o mínimo de fluência em outros idiomas é fundamental- inglês, espanhol ou chinês. Essa ainda é uma das maiores deficiências do executivo brasileiro. Quanto mais lugares e culturas um profissional vivenciar e lidar, melhor será a sua formação.

Como a tecnologia mudou a busca por profissionais? Há alguns anos isso era feito com uma agenda, um telefone e a rede de contatos pessoais. Seria bem complicado identificar e abordar alguém na China, na Índia ou no Peru. Hoje, há muita informação na internet e podemos buscar profissionais em cada canto do mundo.

Jornada do Conhecimento

Os avanços e os desafios da educação corporativa no Brasil

Na última década, a educação corporativa conquistou espaço destacado nas grandes organizações do país. O modelo focado em treinamentos estanques evoluiu para a concepção de um sistema abrangente, que parte das competências críticas do negócio para estruturar ações educacionais articuladas, capazes de garantir ações educacionais articuladas, capazes de garantir vantagem competitiva hoje e no futuro. Se os avanços são consideráveis, os desafios se revelam igualmente grandes. Na era do conhecimento e diante dos crescentes requisitos de inovação e sustentabilidade, há ainda um caminho para que a educação corporativa esteja plenamente inserida na cultura e na estratégia das empresas. A jornada, ao que parece, está apenas começando.

Thais Aiello (painel.executivo@abril.com.br)

A mediadora de conflitos- Revista Você S/A, pág. 30, edição de outubro 2010.

Para resolver mal-entendidos ou problemas entre chefes, subordinados e pares, algumas empresas estão recorrendo à figura do mediador de conflitos. Sempre que alguém se indispõe com um colega de trabalho ou chefe, esse profissional, em geral um psicólogo, entra em cena. Na Nasajon Sistemas, empresa de tecnologia do Rio de Janeiro, a psicóloga Sheila Saubermann já conseguiu, por exemplo, eliminas reclamações de baixa remuneração. “Fiz pesquisas de mercado, descobri que as queixas dos funcionários procediam e que a insatisfação só diminuiria com aumentos, o que foi feito”, diz. Veja outras situações comuns e como Sheila contornou a questão.

Num momento, a pressão do mercado aumentou, o volume de trabalho triplicou e os gestores exageram na cobrança.

SOLUÇÃO- uma conversa com os gestores mostrou como os subordinados se sentiam. Isso fez com que os líderes percebessem que estavam extrapolando. A psicóloga propôs que a eles mudanças na forma de cobrar tarefas, sem chamar a atenção de maneira agressiva.

Funcionários reclamam de injustiça, principalmente nas promoções.

SOLUÇÃO- Foram criados critérios de promoção, com a participação dos funcionários na decisão. “Se mesmo assim os critérios forem questionado por alguém, tentamos fazê-lo entender que podem não agradar a todos, mas houve uma discussão e consenso”, diz Sheila.

Valioso bem :pessoas !

Alguns gerentes se preocupam muito com os bens materiais de suas empresas, não dando o devido valor ao capital humano que ali se encontra.Bens materiais custam dinheiro, e talvez seja por isso que recebem tanta atenção por parte de muitas pessoas.Mas não devemos nos esquecer que quem faz tudo funcionar e acontecer são as pessoas, apenas elas possuem essa capacidade.Assim,ter em mente que
as instituições não funcionam sozinhas, os cargos que fazem parte do plano de carreira não tem vida própria,equipes, empresas, corporações ou governos é resultado do trabalho de um grupo de pessoas, e que sem elas NADA é possível, é de grande importância para empresas que queiram chegar ao sucesso !

Novidade...

Chega ao mercado uma revista inovadora,Administradores, que busca atender aos anseios dos profissionais da área da Administração, trazer esclarecimentos, novidades.Essa revista foi idealizada ouvindo pessoas da área, como professores, internautas, profissionais no geral, estando bem a par dos principais assuntos que envolvem seu público -alvo. Com uma proposta de ser diferente, inovadora,busca conquistar leitores e atender suas expectativas quanto ao conteúdo esperado.
Então para quem quiser estar por dentro , é só acessar :
www.administradores.com.br.
Ficar informado é um fator de grande relevância para nós futuros profissionais de Administração.

O equilíbrio que nos faz bem !

Quem é que nunca se pegou dizendo :Ai como eu gostaria de estar em casa, deitado em minha cama sem fazer nada. Comumente, achamos realmente que essa atividade, ou essa "não-atividade", nos deixaria mais felizes e realizados do que continuar cumprindo as tarefas chatas, difíceis, coisas da universidade ou aquelas que fazem parte da rotina diária, como estudar, arrumar a casa etc. A verdade é que esse desejo momentâneo de não fazer nada não nos traria a mesma felicidade que temos ao cumprir as nossas atividades diárias.
E é isso que uma pesquisa da universidade de Chigago vem nos mostrar.Foi comprovado que ficar sem fazer nada, apenas esperando o tempo passar, sem nada de produtivo pra fazer, nos deixa menos felizes do que se estivéssemos trabalhando, produzindo.
E isso pode ter uma explicação óbvia, quem é que quer se sentir inútil ?Do contrário, quando observamos que estamos sendo úteis, prestativos, parte integrante de trabalhos, eventos, é que nossa felicidade aumenta. Logo, é preciso haver um equilíbrio em nossas vidas, ter tempo para o trabalho, lazer, diversão; pois assim se terá uma vida mais plena e realizada !Fica aqui a dica :
Esperem do ócio um pouco de descanso e criatividade, de modo que ele te deixe mais forte para enfrentar o que tiver que enfrentar lá fora.Mas que ele seja breve e proveitoso !

A necessidade de indicadores de desempenho e resultados

É importante medir a contribuição que determinada atividade traz à organização. Para isso, os gestores devem ter indicadores para sua equipe, e sua empresa. Os indicadores são a base para definir metas, mostram o passado da empresa e suas perspectivas de futuro.
Para Paiva (2008), indicadores de resultado e desempenho devem se complementar; veja este exemplo: “Esta relação entre vendas e satisfação do cliente nos mostra que, se o gestor estiver acompanhando somente as vendas (um indicador de RESULTADOS), demorará a ver que há algo errado na empresa, e só perceberá os efeitos quando este indicador cair. Se ele tiver também um indicador de satisfação do cliente (um indicador de DESEMPENHO) perceberá o problema antes da queda das vendas para que possa tomar ações corretivas.”
Desempenhar e implementar um sistema integrando de gestão de pessoas é um desafio. Para garantir que os processos funcionem bem e de maneira integrada, é necessário que eles sejam avaliados e monitorados constantemente. Por essa razão, o planejamento do sistema deve ser baseado em objetivos claros e que possam servir como indicadores para a avaliação dos resultados.

Baseado em Chiavenato (2010) – Gestão de Pessoas e Paiva (2008); disponível em: http://ogerente.com/congestionado/2008/01/19/indicadores_resultados_lag_desempenho_lead/

As perguntas mais comuns nos processos de seleção de pessoas

Em uma entrevista ao site administradores.com, especialistas explicam que nas entrevistas de emprego são abordadas questões sobre a formação, comportamento e família. É preciso deixar claro que não existem regras para responder às perguntas; é necessário ter sinceridade, clareza e manter sempre um raciocínio linear. As perguntas mais freqüentes foram apresentadas, são elas:
1. Qual a expectativa futura do profissional? Como ele se vê a médio e longo prazo? Ou quais são os objetivos a curto e médio prazo?
2. Quais as expectativas do profissional com relação à vaga? O que ele deseja da posição oferecida?
3. O que o profissional acha da empresa?
4. Quais foram as realizações do candidato? Ou fale sobre sua experiência profissional?
5. O que o profissional tentou fazer na empresa onde atuou e não deu certo e o que ele tentou e não conseguiu implantar por motivos externos? Ou cite uma experiência memorável na carreira e algum projeto que não deu certo.
6. Qual o tipo de empresa que o candidato gostaria de trabalhar?
7. O que o líder do profissional diria a respeito dele?
8. Se esse profissional tiver subordinados ou colegas, o que eles achariam dele? Ou como era seu relacionamento interpessoal na última empresa?
9. Como é o seu estilo de trabalho?
10. Quais são os pontos positivos que favorecem o trabalho dos profissionais e os negativos que ele pode melhorar e desenvolver o trabalho dele?
11. Por que devemos contratá-lo?

No processo de seleção de pessoas, especialmente em uma entrevista, os profissionais do RH têm a possibilidade de ficar de frente com o candidato, conhecê-lo e identificar se ele preenche as necessidades do cargo. Então, é muito importante que qualquer pessoa se mantenha calma para conseguir se expressar bem e responder com clareza as questões levantadas.

Entrevista na íntegra disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/entrevista-veja-as-dez-perguntas-mais-comuns-nos-processos-de-emprego/35755/

Artigo - Influências Sociais

A partir da apresentação de um trabalho cujo tema foi “Influências Sociais nos Processos Grupais”, fiz a leitura de alguns artigos sobre o tema. Recomendo a leitura da obra de Rodrigues e Assmar (2003) para quem tiver interesse em aprender sobre essa temática. O artigo se baseia numa pesquisa feita com 84 estudantes universitários. 42 foram aleatoriamente alocados à condição de desfecho positivo e 42à condição de desfecho negativo.
Um questionário foi apresentado aos participantes em sala de aula a fim de que medissem o grau de internalidade, de controlabilidade e de responsabilidade, atribuídos pelos participantes à uma enfermeira que cometeu uma transgressão.
Foi apresentado aos participantes da condição de desfecho positivo: “Uma enfermeira recebeu um telefonema de um médico, solicitando-lhe que desse quatro pílulas de um remédio, que estava ainda em fase experimental, a um de seus pacientes. Como isso contraria o código de ética das enfermeiras, ela se recusou a fazê-lo. O médico insistiu e apresentou uma razão para que a enfermeira fizesse o que ele queria. A enfermeira acabou por fazer o que o médico lhe pediu. No dia seguinte, o paciente teve notável recuperação e foi para casa alguns dias depois.”
Na condição de desfecho negativo as instruções eram as mesmas, variando-se apenas o final, que dizia: “A enfermeira acabou por fazer o que o médico lhe pediu. No dia seguinte, o paciente piorou muito e veio a falecer alguns dias depois.”
Logo após seguiam-se seis razões apresentadas pela enfermeira para fazer o que o médico lhe disse, cada uma representando o poder de recompensa, de coerção, de legitimidade, de referência, de conhecimento e de informação.
A pesquisa traz resultados muito interessantes e é enriquecedora para profissionais da área administrativa, que trata com pessoas e seu comportamento o tempo todo.

Referencial completo:
RODRIGUES, A.; ASSMAR, E. M. L. Influência Social, Atribuição de Causalidade e Julgamentos de Responsabilidade e Justiça. Psicol. Reflex. Crit. Porto Alegre, v.16, nº1, 2003.

POR UMA HUMANA ARQUITETURA

Paulo Botelho

Arranjar trabalho depois dos 40 anos de idade tornou-se algo angustiante para quase todos os níveis de profissionalização.

Aos 56 anos, um colega meu da Universidade, está sentindo na própria pele - e no bolso - a dimensão desse preconceito que afeta o cotidiano das pessoas. Doutor em Administração, com efetiva e bem-sucedida passagem por empresas de porte, foi avisado que o seu contrato não será renovado para o próximo ano letivo. O comentário "à boca pequena" na sala dos professores é que a coordenação pretende fazer uma "depuração inovadora por faixa de idade". - E pensar que Peter Drucker e Oscar Niemeyer continuam com tanto serviço aos 96 anos; ambos caminham lentamente como que perdoando o tempo que se perde com tolices do tipo "depuração inovadora por faixa de idade", entre tantas outras que grassam neste país surrealista!

Mais do que qualquer outro pensador, Peter Drucker criou o conceito de administração como uma disciplina intelectual e prática. Ele percorreu pelo menos quatro universos: ensino acadêmico, jornalismo, consultoria e história sócioeconômica. A riqueza de sua experiência produziu uma mistura única de rigor intelectual.

A maioria das idéias de economia e administração que atualmente influenciam teóricos e executivos remete ao trabalho de Drucker e ainda é inspirado por ele. Entre tais idéias estão os principais métodos que permitem que as empresas e os executivos tornem-se mais eficazes, especialmente o conceito de Administração por Objetivos. Sua dedicação em sempre buscar a inovação é em si um exemplo de pensador inovador. Há pouco tempo ele escreveu um artigo na Harvard Business Review em que diz: "o conhecimento é o único recurso econômico que faz sentido". Nada mais correto e completo!

Um professor com a formação desse meu colega não pode ser tratado como um material obsoleto. Uma escola dessas de "boleto bancário" não tem futuro nesse competitivo - e voraz - mercado de estabelecimentos de ensino superior!

O ponto mais forte de Peter Drucker é a habilidade de interpretar o presente, de perceber, antes de qualquer um, o que realmente está acontecendo na sociedade, na economia, nas escolas e nas empresas. Ele vai direto ao ponto.

Oscar Niemeyer, desde o início de sua extensa carreira, quando se desvinculou da tutela de seu mestre Le Corbusier, elegeu a curva como ponto central de seu trabalho, incluindo-a em todos os seus projetos. Comunista por devoção, assim como Portinari, nunca se tornou um ativista político, situando sua crença no terreno da mais pura retórica. Não há administrador público que não queira ter seu nome associado ao dele. Jânio Quadros, quando prefeito de São Paulo, encomendou um projeto que desviava a marginal do Rio Tietê e desapropriava metade de um bairro para construir um parque ecológico. O projeto saiu, mas a falta de determinação não deixou que se transformasse em realidade.

Na catedral de Brasília Niemeyer evitou as soluções usuais das catedrais escuras que lembram a culpa, o pecado. Mas, ao contrário, ele fez escura a galeria de acesso à nave, toda colorida, iluminada, voltada com seus belos vitrais transparentes para os espaços infinitos. São dezesseis colunas curvas, idênticas e organizadas em círculo. Elas se elevam para se encontrar como que num gesto de súplica. Eis aí o saber, a criatividade, o conhecimento aplicado em sua essência. E Niemeyer, quando projetou a catedral em 1972, já tinha 65 anos, isto é : "em rota perigosa de depuração inovadora por faixa de idade"; principalmente se levarmos em conta que o presidente não era o Juscelino Kubitschek, mas um imbecil completo chamado Garrastazu Médici!

Niemeyer e Drucker nos ensinam a sonhar, mesmo quando lidamos com matéria dura: o preconceito, a incompetência, o desemprego, a injustiça, o ferro, o cimento, a fome, da humana arquitetura!

* Paulo Augusto de Podestá Botelho é Professor e Consultor de Empresas para Programas de Engenharia da Qualidade, Antropologia Empresarial e Gestão Ambiental. www.paulobotelho.com.br

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS	MENOR	MÉDIO	MAIOR
COORDENADOR DE RECURSOS HUMANOS	4.298,94	7.461,17	9.358,50
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS	2.284,39	3.018,11	4.240,98
ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS	1.516,05	1.759,46	2.684,40
MÉDICO DO TRABALHO (4 H)	4.020,25	4.572,20	6.473,33
AUXILIAR DE ENFERMAGEM DO TRABALHO	1.247,54	1.994,63	2.535,81
TÉCNICO DE SEGURANÇA DO TRABALHO	2.101,73	2.998,65	3.743,54
ANALISTA DE DEP. PESSOAL / FOLHA DE PGTO.	1.753,55	2.781,62	3.827,61
AUXILIAR DE DEP. PESSOAL	901,11	1.190,52	1.479,92

Conhecimento adquirido: a oportunidade para modificar o futuro

Patrícia Bispo

O futuro não é mais restrito a um período longo, que deve ter como referência meses ou anos. Hoje, em plena Era do Conhecimento, onde as informações são disseminadas em uma velocidade cada vez mais rápida, há pessoas que são ávidas não apenas pela busca do desenvolvimento e sim como aplicá-lo. Tornou-se insuficiente, inclusive para as empresas contar com profissionais que detenham um volume significativo de títulos, de cursos. As organizações esperam que esses talentos saibam como disseminar e aplicar aquilo que se foi adquirido e incorporado por suas mentes. Para Eduardo Carmello, consultor organizacional e diretor da Entheusiasmos Consultoria em Talentos Humanos, em breve, educadores e gestões precisarão criar ambientes em que os aprendizes tenham espaço para serem originais e tenham um alto nível de satisfação pessoal.
"Mais do que transmitir conteúdos ou construir avaliações, educadores e gestores precisam ajudar os aprendizes a desenvolver seus talentos e saber empreender, pois estas serão atividades educacionais fundamentais para que os mesmos saibam agir e criar a sustentabilidade de suas organizações", alerta Carmello. Em entrevista concedida ao RH.com.br, ele explica como as empresas e os gestores podem criar ambientes propícios para os chamados Talentos do Futuro. Se você é educador, líder ou simplesmente deseja adquirir conhecimento e utilizá-lo no dia a dia, essa entrevista o fará refletir sobre o assunto. Boa leitura!

RH.com.br - O senhor afirma que no futuro próximo educadores e gestores criarão espaços em que os aprendizes tenham espaço para serem originais e se tenham alto nível de satisfação pessoal. O que caracteriza esse ambiente que o senhor visualiza?
Eduardo Carmello - Esse ambiente é caracterizado pelo intenso compartilhamento de informações e conhecimentos, onde os aprendizes possam expressar ideias e construir inovações. Que consigam aprender rápida e consistemente um conjunto de procedimentos que o levem a criar soluções e inovações para os objetivos que se propuseram a cumprir. Mais do que transmitir conteúdos ou construir avaliações, educadores e gestores precisam ajudar os aprendizes a desenvolver seus talentos e saber empreender, pois estas serão atividades educacionais fundamentais para que os mesmos saibam agir e criar a sustentabilidade de suas organizações. Por exemplo, o professor Ikujiro Nonaka, considerado um dos fundadores da Gestão do Conhecimento, implementou o conceito "Ba" como um grande diferencial na Criação do Conhecimento nas Organizações. "Ba" pode ser traduzido como um contexto compartilhado ou contexto capacitante. Esse ambiente estimula, favorece e incentiva os comportamentos "criadores" de conhecimento relevante para o talento e para a empresa. A construção de ambientes capacitantes é tão importante quanto a Comunicação da Estratégia e as ferramentas da Gestão do Conhecimento.

RH - Quem são os Aprendizes do Futuro tão mencionados pelo senhor?
Eduardo Carmello - Deixe-me explicar o que eu chamo de Aprendizes do Futuro. Primeiro são crianças, adolescentes e adultos que se sentem incomodados, angustiados e frustrados por receber um conjunto muito grande de informações irrelevantes, desinteressantes, que não acrescentam em nada na conquista de seus objetivos ou nos desafios reais que a vida lhes proporciona. Os Aprendizes do Futuro "crianças", que ainda não têm capacidade de argumentação convincente, se expressam com irritação, incômodo ou desafeto com a escola, os professores, os pais e muitas vezes, com a vida. Temos ainda os Aprendizes do Futuro - "adolescentes e adultos" que estão se virando melhor: acabam por criar, sozinhos ou em grupos, estratégias de aprendizagem bastante eficazes que garantam adquirir, incorporar e manifestar conhecimentos relevantes, mantendo-os atualizados e melhor preparados para lidar com as exigências da vida, agora e no futuro. Os Aprendizes do Futuro compreendem que aprender é modificar-se. Os desafios reais da vida oferecem grandes oportunidades, para que eles se desenvolvam e aprendam a transformar conhecimento em riqueza econômica e social. Perceberam sozinhos que isso não se faz somente com saber declaratório - aquisição e memorização de dados, eventos e fatos. Acontece com saber procedural - aquisição de habilidades motoras, sensitivas e intelectuais que o levem a agir eficaz e corretamente.

RH - O número de organizações que já criaram esses espaços diferenciados para seus aprendizes/colaboradores é significativo?
Eduardo Carmello - Podemos dizer que sim, principalmente nas empresas mais maduras e verdadeiramente focadas na construção de inovação como real diferencial competitivo. Exemplos bem consistentes são o Google, Grupo Algar, entre outros. Porém, o que se vê mais comumente são departamentos específicos, ilhas de excelência. O ideal é o que o "Ba" seja imprimido na cultura da organização.

RH - O que falta para que ocorra uma mudança mais expressiva?
Eduardo Carmello - O que falta para que ocorra uma mudança mais expressiva é que a aprendizagem permeie todos os níveis da organização, para que haja o domínio do conhecimento relevante, eliminando a discrepância entre "o que se diz que sabe" e o que "realmente se entrega" para os clientes. Em geral, as empresas preocupam-se muito com a disseminação do conhecimento já existente, deixando de lado a própria criação e a incorporação do conhecimento, para que a estratégia seja bem executada e constantemente renovada. A função limitada de transmissão de conhecimento que algumas organizações se propõem é altamente questionável para o futuro. Hoje partimos do princípio de que para ser mais inteligente é preciso "saber mais". É preciso ter mais informação, mais escola, mais professor e mais conteúdo. Apóiam-se na crença ultrapassada de que "mais é melhor". A escola e as empresas estão construindo um caminho duvidoso para o seu futuro, ao escolher oferecer mais conteúdo, em vez de melhor processamento das informações.

RH - Quais as peculiaridades da disseminação do conhecimento para os Aprendizes do Futuro?
Eduardo Carmello - Hoje, muitas escolas, professores e programas de treinamento nas organizações passam a ser desinteressantes, pois utilizam 70% do seu tempo trabalhando com conteúdos que não têm relevância alguma para o aumento de recursos do aprendiz. Tal conteúdo não o ajuda a lidar de maneira efetiva com os problemas e desejos de sua realidade. Não me esqueço do dia em que fui convidado a palestrar para uma das empresas mais admiradas do país, que comemorava um ano da sua Universidade Corporativa. Depois que expliquei sobre a importância da criação e incorporação do conhecimento relevante, um profissional que havia feito um curso de liderança pela empresa disse: "Não compreendo porque 80% do conteúdo de meu curso não utilizo no meu dia a dia. Os conhecimentos mais importantes eu não consigo obter de maneira objetiva e concreta". Os Aprendizes do Futuro não estão utilizando essa abordagem conteudista e sim procedural. Querem saber "como" exatamente podem realizar algo. Ainda é muito frequente nas organizações treinamentos cujos conteúdos são criados a partir do que o modelo de competência ou o instrutor acredita ser importante, não exatamente no que o aprendiz realmente precisa para "ganhar a sua vida", e muito menos no que a vida exige em termos de conhecimento nos próximos dez anos. Essa dissonância acontece cada vez mais, pois os Aprendizes do Futuro preferem o aprendizado que lhes ajude a fazer algo melhor do que a informação que lhe faz parecer mais inteligente.

RH - Quais os pontos que o senhor considera frágeis nos processos de aprendizagem organizacional?
Eduardo Carmello - Primeiro: foco no conteúdo e não no desempenho. É muito comum o aprendiz passar por um seminário de 8,16 ou 24 horas sobre liderança, recebendo conteúdos, conceitos e atividades que não necessariamente o ajudarão a ter uma performance melhor no seu dia a dia. Dave Ulrich, um dos maiores influenciadores da Gestão de RH demonstra essa dificuldade: "Nos últimos 20 anos venho defendendo que os profissionais de RH assumam papeis estratégicos nas empresas, mas eles sabotam esse esforço ao investir mais em atividades do que em resultados". O próprio Peter Senge nos demonstrou que apenas 5 a 10% dos conteúdos brilhantes que adquirimos nos seminários são colocados em prática e se transformam em resultados valiosos.
Segundo: foco maior na disseminação e pouco estímulo para a criação ou incorporação do conhecimento. Grande parte do Conhecimento Estratégico é perdido, pois mesmo com as ferramentas e os canais de disseminação do conhecimento, não há plano de ação nem acompanhamento desses aprendizes, a fim de que eles consigam aprender, aplicar e gerar resultados de performance superior ao que manifestavam anteriormente. Há uma grande energia gasta em disseminação e pouquíssima em fazer incorporar os conhecimentos relevantes no dia a dia da organização. Terceiro: os instrutores jogam damas e não xadrez. É frequente a observação de que um conjunto de conteúdo é desenvolvido para todos, de forma igual, semelhante ao jogo de damas, onde todas as peças são iguais. Não há distinção entre quem sabe menos ou mais. De quem tem baixa ou alta perfomance. De quem já sabe ou não sabe aquele conteúdo. De quem realmente precisa ou não daquela quantidade de informação. A personalização, a singularidade, o conhecimento prévio dos conhecimentos e do nível de performance é fundamental para a construção de uma capacitação estratégica de alta qualidade.

RH - Que recursos podem auxiliar o desenvolvimento dos Aprendizes do Futuro?
Eduardo Carmello - Costumo dizer que os Aprendizes do Futuro desenvolvem suas próprias estratégicas de aprendizagem. Com o conhecimento apropriado e disposição, a liderança e os educadores corporativos podem ajudá-los a maximizar o processo de aprendizagem e desempenho:
- Busque construir estratégias para que o aprendiz consiga se apropriar, não de informação, mas de conhecimentos que o ajudem a ganhar domínio das atividades e tarefas necessárias para a realização de seus objetivos mais concretos e relevantes.
- Para Aprendizes do Futuro, não é a informação propriamente dita, mas o apoio emocional e procedural que gera o domínio dos processos e das atividades necessárias para se cumprir objetivos por ele mesmo desenhado. Ele não está esperando por um professor, que professa, mas por um agente de processos que tem clareza dos resultados e processos envolvidos. Que sabe diagnosticar os objetivos e o nível de aprendizagem que a pessoa encontra-se. Que sabe acompanhar e subsidiar, localizando competências e tarefas no processo, indicando conquistas e desafios.
- Ajude o aprendiz a conhecer melhor como ele se comporta diante da realidade. Ele tem chances de aprender melhor "fazendo" o que precisa ser feito. Ajude-o a compreender como as coisas funcionam, como decifrar processos. Demonstre casos e experiências reais do que precisa ser aprendido.
- Incentive-o a obter contato com ambientes de alta performance onde possa "aprender fazendo com os melhores". Dê oportunidade de observar e interagir com profissionais que fazem muito bem o que precisa ser feito.

RH - Nesse processo de mudança no aprendizado, como os gestores acompanharão as inovações e ajudarão a fortalecê-las?
Eduardo Carmello - Gestores que compreendem a importância do conhecimento e da inovação utilizarão sua energia para recrutar, desenvolver e reter seus talentos, com o objetivo de trocar conhecimento e também aprender com eles. Gestores podem, por exemplo, dinamizar ao máximo o conceito de "Ba" proposto pelo professor Nonaka e investir na Gestão do Conhecimento, oferecendo plenas condições para que os talentos possam criar, interagir e compartilhar conhecimento. Ao produzir contextos capacitantes, permitem que os talentos alcancem seu objetivos estratégicos e promovam o valor da marca, tornando a empresa mais competitiva e desejável.

Líder Coaching e a Andragogia

Marcia Aires

Marcia Aires
Consultora atuando nas áreas de motivação, trabalho em equipes, relacionamentos, gestão de conflitos, comunicação, mudanças organizacionais, desenvolvimento de líderes, identificação e desenvolvimento de líderes potenciais, mapeamento dos conhecimentos críticos e implantação de práticas de retenção dos conhecimentos. Utilizamos metodologias psicodramática, role playing, dramatizações, trabalhos em argilas, pinturas, filmes didáticos e filmes comerciais.

+ textos de Marcia Aires

Fala-se muito em coaching como processo que pode ajudar na análise de problemas e na tomada de decisões; no controle de estados emocionais; trabalhar crenças limitantes; desenvolvimento de novos comportamentos, habilidades e competências. Para atuar como coaching é fundamental ter habilidade em lidar com pessoas e principalmente gostar de pessoas.

Algumas empresas têm investido na formação de seus gerentes como líder coaching, mas infelizmente nem todos os gerentes tem perfil para este papel. Algumas empresas têm utilizado o termo liderança para qualquer atividade de orientação, chefia ou coordenação. Vale destacar, ainda, que o termo "liderança" é impropriamente utilizado como sinônimo de "gerencia". De modo geral, o líder é confundido com o gestor direto ou com os gestores da empresa.

Conforme James C. Hunter em seu livro "O Monge e o Executivo", ao exercício da liderança é preciso tomar decisões pessoais e aplicar princípios, pois existe uma diferença entre liderança e gerência. No primeiro caso, o líder lidera pessoas enquanto, na gerência, o gerente gerencia coisas.

O líder influencia os outros, ele faz com que a energia se mova e que, com a sinergia, o encontro entre pessoas aconteça de fato. Para o autor, é a qualidade de caráter de cada pessoa que faz a importância dos relacionamentos, pois ao trabalhar com pessoas o que deve ser objetivado é a tarefa a ser realizada sem desprezar os relacionamentos.

Desta forma ao se atribuir a um gerente o papel de líder coaching é fundamental que se tenha um cuidado muito especial com a formação deste profissional. Uma questão importantíssima a ser abordada é "como o adulto aprende", pois é preciso conhecer uma pouco sobre a ANDRAGOGIA. Andragogia é a ciência e a arte da educação de adultos, possuindo características básicas totalmente diferentes da Pedagogia. Fundamentalmente, o ensino é baseado na troca de experiências entre dois adultos, sendo que ambos empenham-se na solução de problemas daquilo que realmente necessitam saber para aplicar no seu dia a dia.

Kelvin Miller afirma que os adultos retêm apenas 10% do que ouvem após 72 horas, mas são capazes de se lembrarem de 85% do que ouvem, veem e fazem após as mesmas 72 horas. O ouvir e o fazer são procedimentos fundamentais à aprendizagem dos adultos, visto que irão compreender melhor sua utilidade no enfrentamento dos seus problemas.

Portanto, o papel daquele profissional que conduzirá o processo é fundamental. Ele necessita demonstrar ao colaborador a importância do assunto a ser tratado e abordá-lo de forma entusiasta. Deve mostrar a importância do que está sendo compartilhado e que fará diferença em suas vidas, que propiciará melhorias tanto nos seus aspectos pessoais como profissionais.

No processo de aprendizagem andragógico, outro fator fundamental é a motivação. Especialmente nas empresas, a motivação é estimulada por fatores externos como, por exemplo, premiações, possibilidades de promoções etc. Porém, a motivação mais marcante e intensa é baseada em estímulos internos, porque o adulto terá mais satisfação pelo processo realizado, terá elevada sua autoestima e, sem dúvida, melhorará sua qualidade de vida.

Esta melhoria na relação da liderança, por sua vez, se traduz por um melhor aproveitamento do potencial do colaborador. É esta característica em especial que tem tornado o coaching o modelo de liderança mais adaptado aos tempos atuais. Em uma sociedade globalizada e interconectada, onde a concorrência acirrada e a alta competitividade são as regras do jogo, a criatividade e o talento dos colaboradores tornam-se verdadeiramente os maiores ativos da organização.